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lusitan

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è un appello di condivisione del momento difficile , non siamo incazzati vogliamo condividere con te un gesto di iniezione di fiducia NON SI PUO PENSARE CHE NESSUNO E' RESPONSABILE PERCHE TUTTO IL MONDO E' NELLA ***** MI SPIACE, questo fa crescere il senso di ingiustizia,

ASCOLTA TE LA BUTTO COSI IO IN QUESTA CRISI SENTO DI AVERE SEPPURE IN PICCOLA MISURA PIU COLPE DEI MIEI FIGLI PERCIO L AD DI UNA GRANDE BANCHE UN POCHETTINO DI PIU DI NOI SUL BARATRO DEL LICENZIAMENTO CE LHA

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PARFAM GUARDA COSA DICEVI UNA VOLTA (ARTICOLO CORRIERE) DICEVI CHE LA BANCA DEVE CONVINCERE IL PUBBLICO CHE HA UN'ANIMA E UN RUOLO SOCIALE - PARLAVI DELL'ONORE DI FARE IMPRESA DELLA RESPONSABILITA' SOCIALE DI FARE BANCA -


L' amministratore delegato di Unicredit: quest' anno realizzeremo tanti profitti. Si crea valore per i soci e anche per clienti, dipendenti e collettività
«L' etica in banca? Fare molti utili»
Profumo: troppe tutele e così Alitalia non sarà più italiana

DA UNO DEI NOSTRI INVIATI RIMINI - Il banchiere, i profitti e l' etica. Alessandro Profumo, amministratore delegato di Unicredit, ieri aveva un compito non facile al Meeting di Rimini di Comunione e liberazione: convincere il pubblico che anche una banca, che oltretutto fa una montagna di utili, ha un' anima e un ruolo sociale. E c' è riuscito a giudicare dagli applausi scattati qui e là. Ma il tema non è certo di quelli che scaldano la platea del Meeting. «Impresa» facilmente riuscita a Paolo Scaroni, numero uno dell' Eni, che ha sollecitato il pubblico con argomenti più «vicini» come la scuola e il merito. Profumo, che era accompagnato dalla moglie Sabina Ratti, ha assolto il compito cominciando con un ringraziamento a Raffaello Vignali, presidente della Compagnia delle Opere, che ha moderato il dibattito su «L' onore di fare impresa». «Mi avete invitato perché considerate che anche la banca è un' impresa, e non un' istituzione semi pubblica», ha detto Profumo, introducendo così la sua visione etica di capoazienda di un istituto di credito. Che, in quanto impresa, deve ovviamente «creare valore», cioè utili in conto economico, dividendi e plusvalenze per gli azionisti. E di profitti Unicredit, che dopo aver incorporato la tedesca Hvb si avvia a unirsi con Capitalia, ne produce tanti. Piazza Cordusio, dice, «chiuderà l' anno con parecchi miliardi di utile, e questo fatto da molti è visto come negativo per una banca». Notizia e considerazione che hanno invitato Pierluigi Bersani, ministro dello Sviluppo economico, a una battuta: «...beh, dipende quanti sono». Pronta la risposta del banchiere: «No, dipende da quanti ne hanno fatti i miei concorrenti». Profumo però va oltre l' ultima riga di bilancio. Certo, sottolinea con orgoglio che quando è arrivato «Unicredit valeva 1,5 miliardi e oggi ne vale 80». Ma, al di là delle cifre, aggiunge che «creare valore significa avere una legittimità sociale creandolo non solo per gli azionisti, ma anche per tutti coloro che hanno un interesse nella banca». Gli stakeholder, insomma, cioè dipendenti, clienti, collettività. Vince anche sul piano competitivo, continua il banchiere, chi con un «forte sistema di valori e su un progetto comune» «crea l' identità e su di essa allinea i comportamenti di chi lavora nell' impresa, per primo l' amministratore delegato». Profumo fa riferimento ai 170 mila dipendenti dell' Unicredit, «dei quali 150 mila hanno di fronte a sé ogni giorno i nostri clienti e compiono delle scelte». Scelte che rappresentano la responsabilità sociale del fare banca, prestare soldi e gestire risparmi. E che rispondono, appunto, alla identità d' impresa. Che, per un gruppo internazionale significa «integrare diversità, non omologarle». Ecco dunque l' etica secondo Profumo. Che per esempio significa scegliere di non sovra-finanziare un' azienda. Nessun sostegno fittizio, che non rafforza ma indebolisce l' impresa. Un esempio per tutti: Alitalia. Il tentativo di «difendere l' italianità di Alitalia» ha prodotto il risultato opposto: «L' abbiamo difesa così bene che scomparirà come impresa italiana. A forza di tutelare, tutelare e tutelare, non ha più avuto la capacità di stare in piedi». Strappa anche l' applauso quando cita de Coubertin. Da vincente però. Richiamando il dovere del ruolo, la responsabilità di fare bene il proprio mestiere, ma «giocando per vincere. Solo se si arriva secondi si dice che lo si è fatto per il piacere di partecipare». Il banchiere torna così a coniugare nella sua visione etica e profitto, il bene comune con quello dell' imprenditore. Temi che al Meeting di Rimini non dispiacciono pur senza entusiasmare. Più sentiti invece argomenti come l' impresa e la sussidiarietà di cui si è parlato ieri anche nell' incontro sulla «nuova legge sul non profit». Giuseppe Guzzetti, presidente dell' Acri, ha sottolineato «l' importanza e l' apprezzabilità della riforma» del settore contenuta nella legge delega. E ha auspicato che la Costituzione «si arricchisca di ulteriori elementi che prevedano «specifici principi di salvaguardia per il rafforzamento dell' espansione del privato sociale, che della sussidiarietà è protagonista». * * * 80 MILIARDI di euro, il valore attuale di Unicredit. La banca valeva 1,5 miliardi prima dell' arrivo dell' amministratore delegato Alessandro Profumo
 
PARFAM QUESTA E' LA RECENSIONE DI UN TUO LIBRO DOVE PARLI DI STARDEE COMUNE DI CRESCITA PER BANCHE E SOCIETA' E ANCORA UNA VOLTA PARLI DI RESPONSABILITA'....appunto

Giovanni Moro, militante e studioso dell'attivismo civico, e Alessandro Profumo, banchiere, amministratore delegato di UniCredito Italiano, discutono di esperienze diverse che hanno trovato nel lavoro occasioni di convergenza fino alla stretta collaborazione: l'obiettivo comune è costruire poco alla volta una cultura della responsabilità sociale in una impresa, che vuole porsi in un ruolo dinamico nei confronti della società con un riferimento che non è solo il proprio profitto, ma la qualità del rapporto instaurato, la sua durata, le prospettive che esprime. Entrano in questa dinamica e in virtù della responsabilità sociale l'attenzione ai diritti, alla integrità dell'ambiente, alla salute e a tutte quelle pratiche che possono migliorare lo stato della società. Si cerca così, spiega Giovanni Moro, la fondatezza di un'equazione innovativa: ciò che è buono per la società, è buono per l'impresa (contro il vecchio, ma attualissimo, anche politicamente, slogan di segno opposto: ciò che è buono per l'impresa è buono anche per la società). Aggiunge Alessandro Profumo: se vogliamo che la nostra azienda abbia successo nel tempo dobbiamo contare su dipendenti contenti e motivati, su clienti contenti e motivati, in una società che si evolve grazie a una economia di sviluppo e per tutto questo non è sufficiente l'identità che consegue dal profitto.
Il libro è dunque un originale percorso alla scoperta delle strade lungo le quali impresa e società crescono insieme, senza mortificare i conflitti, ma ricercando i luoghi indispensabili della cooperazione. Contro l'antica contrapposizione a tutto vantaggio di una visione aziendalista e le occasionali manifestazioni di «generosità» si profila un coraggioso e sperimentale progetto di crescita comune.

«Responsabilità sociale significa che le imprese diventano attori delle politiche pubbliche, occupandosi dell'interesse generale non più come conseguenza della ricerca di un legittimo profitto, ma come compito primario da condividere con altri soggetti.»
Giovanni Moro

«'Per questo oggi la cultura manageriale considera la creazione di valore per gli azionisti come una condizione necessaria ma non sufficiente per garantire all'impresa un futuro. Per questo oggi parliamo di responsabilità sociale.»
Alessandro Profumo

I diritti d'autore di questo libro contribuiranno a sostenere la realizzazione della campagna «obiettivo barriere» per l'abbattimento delle barriere architettoniche, avviata nel 2003 in occasione dell'anno europeo delle persone con disabilità. La campagna è promossa da Cittadinanzattiva in partnership con il «Gruppo di Frascati» per la responsabilità sociale dell'impresa e con il comitato «Quelli del 118» per l'attuazione del principio di sussidiarietà orizzontale presente nella Costituzione.

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Dettagli

Codice ISBN 88-8089-569
Autore Moro Giovanni - Profumo Alessandro
 
CHIUDO LA RASSEGNA CON QUESTO CHE E' SENZA COMMENTI, BUONA LETTURA A TUTTI E SOPRATTUTTO A TE ALESSANDRO.....SALUTAMI LA TUA AMICA RESPONSABILITA'..............se nel forum ce qualche scagnozzo di parfam gli faccia leggere questa umile rassegnina magari scappuccia quella montblanc e...............


Retorica e realtà: riflessioni sul sistema bancario italiano

A margine della cerimonia per il conferimento della Laurea Honoris Causa in Economia Bancaria al Dott. Alessandro Profumo, AD di UniCredit, da parte dell'Università di Genova, abbiamo raccolto il confronto con il Prof. Marco Di Antonio, Ordinario di Economia delle Aziende di Credito presso l'Università di Genova, sugli scenari che si stanno delineando nel sistema bancario italiano.

Marco Di Antonio: E' un onore per Impresa Progetto confrontarsi con uno dei più validi top manager del nostro Paese, a capo di un gruppo bancario riconosciuto come best performer da analisti ed operatori, che si distingue per eccellenza dei risultati e chiarezza della visione strategica. Vogliamo sentire l’opinione che un così autorevole esponente del mondo bancario ha su alcuni tra i temi di dibattito più attuali; vogliamo avere la sua valutazione sulle sfide e sui “nodi critici” che caratterizzano la situazione attuale del nostro sistema finanziario. Spesso le risposte più comuni a tali sfide si riducono a slogan o a mantra consulenziali. Questa “retorica manageriale” ha anche un contenuto di verità o serve solo a esorcizzare problematiche di grande complessità ?
Alessandro Profumo: Quello della crescente complessità è uno dei principali problemi che i manager di oggi si trovano a gestire. Ritengo che si tratti di una sfida che richiede da un lato disciplina e rigore analitico, dall’altro la capacità comunque di “scremare”, di cogliere gli elementi essenziali del problema. Oltre a questo c’è però anche un aspetto “comunicativo”, che al giorno d’oggi ha un’importanza tutt’altro che secondaria, ma che per definizione deve essere sintetico. Lo slogan ha sicuramente un contenuto di verità, ma rappresenta, per così dire, la forma; la sostanza si costruisce attraverso un lavoro serio. Il rischio è che a volte gli slogan banalizzino questo lavoro.

LA RETORICA DEL MERCATO

MDA: Qualche anno fa, Unicredito voleva acquistare Commerzbank, ma è stata dissuasa dalla valutazione negativa dei mercati. Si dice: “questa è la logica del mercato, la “disciplina” che esso impone”. Ma, per chi è al comando di un’organizzazione, non è inaccettabile subire questa dittatura dei mercati, assistere a una sorta di esternalizzazione della funzione strategica? Le strategie vengono dettate non più dal top management o dal CDA, ma dagli analisti finanziari, soggetti esterni per lo più in posizione di svantaggio informativo rispetto al management. Non pare preferibile un mondo dove le scelte chiave sono compiute da azionisti fidelizzati, investitori “pazienti”, con disegni industriali e lungimiranti di lungo periodo?
AP: Non parlerei di esternalizzazione della funzione strategica e men che meno di dittatura dei mercati. Subire l’influenza del mercato è una fisiologia, non una patologia. Se decidi di stare nel mercato, ne accetti le regole. Il vero tema è la trasparenza dei mercati e delle regole. A volte il mercato impone dei vincoli all’azione del management ma, se c’è trasparenza, si tratta di vincoli “sani”, volti ad impedire errori più che a precludere opportunità. È dove non c’è mercato (o il mercato non è trasparente) che i vincoli sono maggiori e il management si trova disarmato.

LA RETORICA DEL MERCATO UNICO

MDA: Con l’operazione Santander-Abbey National e le due OPA su BNL e Antoniana Veneta è iniziato il processo di concentrazione europeo. Forse il colpo di pistola è stato sparato troppo presto per le nostre banche, in una corsa dove paradossalmente vince l’atleta più grosso e non il più agile, dove le dimensioni contano forse più dell’efficienza e della profittabilità. Rispetto alla paura che le nostre banche siano (solo) prede e non cacciatori, la risposta rassicurante è: “il mercato europeo è unico”. Tutti sono d’accordo che la contendibilità degli assetti proprietari deve attuarsi in un quadro di trasparenza e pieno rispetto delle regole di mercato. Ma ciò che pare inevitabile è anche desiderabile? Nella sostanza, cioè, il rischio che i centri di comando nell’allocazione del credito siano al di fuori del nostro Paese non avrà effetti svantaggiosi sullo sviluppo delle nostre imprese e della nostra economia nazionale?
AP: Penso che su questo tema non si possa partire da posizioni preconcette. Premesso che trovo piuttosto discutibili alcune polemiche sulla chiusura del sistema italiano visto che oggi, per esempio, la percentuale di capitale bancario quotato è attorno al 70% in Italia mentre in Germania è al 30%, credo che ormai sia chiaro per tutti che, anche nel nostro settore, l'unico orizzonte di riferimento possibile può essere solo quello europeo. E quindi, da questo punto di vista, il problema degli assetti proprietari è relativo. Il tema vero è quello di avere un sistema finanziario efficiente in grado di garantire una corretta allocazione delle risorse... Noi come UniCredit siamo presenti in misura significativa in otto paesi dell’Europa Centro-Orientale, dove abbiamo trasferito know how e risorse manageriali, migliorato l’efficienza delle banche partecipate, introdotto nuovi prodotti e dove continuiamo a fornire un contributo per sostenere la crescita e lo sviluppo dei sistemi produttivi locali. In questi Paesi, la percentuale di capitale bancario in mani estere è superiore al 70% e, ciò nonostante, il sostegno all’economia locale è sicuramente più efficiente di quello che veniva garantito pochi anni fa dalle sole banche locali. Se vedo un problema per l’Italia è quello della perdita di competitività e del minore appeal per gli investitori. Un problema da risolvere indipendentemente dalla composizione delle compagini azionarie delle banche.

LA RETORICA DELL’EFFICIENTAMENTO

MDA: Efficientare! Abbassare il cost/income! Sono le nuove urla di guerra. Poi però le banche si scontrano con i vincoli di rigidità del personale, che rendono più problematiche e meno apprezzate dai mercati le fusioni italiane e alzano il nostro cost/income su valori non comparabili a quelli dei competitors esteri. In Italia bisogna efficientare in modo soft, si dice, e in effetti Unicredito si è distinta per il conseguimento di ottimi risultati senza praticamente toccare, a differenza di altri gruppi, il personale. Ma quando i tempi si fanno duri anche nelle migliori famiglie le “buone maniere” finiscono. L’ultimo piano triennale di UniCredit (non a caso salutato con grande soddisfazione dai mercati) aggredisce in modo deciso i costi del personale. In definitiva: le banche italiane possono diventare efficienti come le banche estere? E se sì, su quali leve devono agire?
AP: Rispetto ai concorrenti esteri, le banche italiane hanno cominciato solo dai primi anni ’90 a misurarsi seriamente con il mercato. È chiaro che ciò ha creato un gap di efficienza, che tuttavia si sta progressivamente stringendo. Il cost/income medio delle prime tre banche italiane è oggi sostanzialmente allineato alla media europea.
Le spese del personale sono sicuramente una delle voci di costo più significative, ma non certo l’unico parametro sul quale incidere per migliorare l’efficienza. Penso per esempio alla rilevanza di molte spese amministrative che potrebbero essere ancora ulteriormente abbattute rivedendo i processi operativi. Del resto in Europa, e specialmente in Italia, esiste una cultura di tutela del lavoro che merita il massimo rispetto e che impedisce soluzioni per così dire “americane” del problema.
Le leve su cui agire per migliorare l’efficienza sono quindi numerose. Attenzione però, perchè qualsiasi scelta di intervento richiede l’applicazione di buone dosi di intelligenza.

LA RETORICA DELLA BEST PRACTICE ORGANIZZATIVA

MDA: Le grandi società di consulenza non hanno dubbi: il modello organizzativo vincente per i grandi gruppi è il gruppo multidivisionale o multispecialist. Con la struttura S3 (divisioni e banche specializzate per segmento: private, retail, corporate) , UniCredit ha buttato all’aria la vecchia struttura e ha percorso tale strada con molta più decisione di altri grandi gruppi, più cauti, in alcuni casi soggetti a ripensamenti e passi indietro. Le dò una bilancia, dottor Profumo: metta su un piatto i vantaggi della nuova struttura e sull’altro gli svantaggi, li descriva, e poi mi dica dove pende la bilancia.
AP: La focalizzazione sul cliente è la chiave di successo di qualsiasi azienda sul mercato. La capacità di servire al meglio il cliente è per noi direttamente collegata ai concetti di segmentazione e di specializzazione, ovvero individuare classi omogenee di clienti ed essere in grado di offrire loro i prodotti più adatti a soddisfare i loro bisogni. Si tratta di concetti all’apparenza semplici, ma che per trovare concreta applicazione hanno richiesto una profonda rivisitazione organizzativa. A partire dalle nostre sette ex banche federate, per loro natura “generaliste”, abbiamo creato tre nuove banche specializzate per segmento di clientela, oltre ad una serie di società-prodotto (le “fabbriche”), in grado di offrire la gamma più completa e avanzata di servizi. I vantaggi sono evidenti e testimoniati da risultati in continua crescita. Come in ogni processo di cambiamento, qualche “effetto collaterale” in termini di disservizi, e anche a volte di disorientamento dei colleghi, si è verificato. Si tratta comunque di fenomeni fisiologici e che, come tali, sono stati gestiti in maniera adeguata.

LA RETORICA DEGLI STAKEHOLDER

MDA: Nella nostra cultura non è bello dire che scopo dell’azienda è creare profitto; più “politically correct” e quindi accettato (anche perchè forse meno compreso) è dire che lo scopo è creare valore per l’azionista. Ma la standing ovation si ottiene solo se la mission dichiarata è creare valore per gli stakeholder: clienti, personale, comunità di riferimento (da cui i recenti accenti sulla corporate social responsibility, sul bilancio sociale). Certamente nel lungo periodo e qualora si miri a un profitto sostenibile, i due aspetti convergono. Ma nel breve no. Nella gestione dei meccanismi organizzativi, che operano nel breve (si pensi solo ai budget economici, agli obiettivi commerciali, ai sistemi incentivanti), non è facile coniugare il profitto con gli interessi degli altri stakeholder. Come agisce a tale proposito UniCredit, che ha esplicitamente scelto di “camminare sul filo del rasoio” dando (pari?) importanza a entrambe le dimensioni?
AP: Vorrei innanzitutto sgombrare il campo da un equivoco che spesso riecheggia quando si discute di corporate social responsibility, ovvero che applicare principi di responsabilità sociale significhi essere “buoni”. Per noi la CSR è funzionale ad accrescere il valore dell’azienda, è una scelta di convenienza economica, non morale. Quando parlo di valore dell’azienda mi riferisco poi a due componenti fondamentali: il profitto, in assenza del quale l’azienda non può sopravvivere, ed un moltiplicatore, che riflette la sostenibilità nel tempo di certi livelli di profitto. Agire nell’interesse di tutti gli stakeholders, senza privilegiarne alcune categorie, è ciò che garantisce la nostra “indipendenza imprenditoriale”, un modus operandi volto a favorire la sostenibilità dei risultati nel tempo.
Fatta questa premessa, riconosciamo comunque l’esistenza di alcuni “dilemmi” nel vissuto quotidiano di tutti noi, nel momento in cui ci troviamo a dover scegliere tra alternative che privilegino una dimensione (il profitto) piuttosto dell’altra (la sostenibilità).
Al fine di fornire una bussola per i comportamenti di tutti i dipendenti (anche del top management) abbiamo elaborato una “Carta dell’integrità”, che contiene un sistema valoriale frutto di una lunga elaborazione e di un diffuso processo di condivisione all’interno dell’azienda. Tra gli aspetti più qualificanti della Carta c’è proprio la declinazione dei singoli valori aziendali sulle diverse categorie di portatori di interesse. Si tratta di uno strumento che tende ad allineare i comportamenti delle nostre persone con lo scopo di aumentare il valore - e non necessariamente il profitto - dell’azienda.

LA RETORICA DEL MANAGEMENT

MDA: Anche la figura del manager va di moda. Da un po’ di tempo a questa parte, la grande maggioranza degli articoli della prestigiosa Harvard Business Review tratta del tema della leadership. In realtà, il lavoro del manager ha un risvolto drammatico. Molto potere e prestigio, ma anche molta responsabilità. Come dice Francois Michelin: “L’esercizio del potere senza responsabilità è dittatura. L’esercizio del potere con le relative responsabilità è servizio” (“Et puorquoi pas?”, 1998, p. 66 dell’ediz. it.). Nella sua attività di comando, qual è stata la decisione più dolorosa che ha dovuto prendere e quale la maggiore soddisfazione?
AP: Le decisioni più dolorose sono sempre quelle che riguardano le persone, in quanto i risvolti emozionali possono a volte essere molto forti. Tuttavia la responsabilità di queste scelte è insita nel ruolo del manager, sarebbe un errore tentare di evitarle. Per quanto riguarda la maggiore soddisfazione... l’auspicio
 
parfam prima di ogni interventi pubblico, per esempio le *******te anzi false *******te che hai detto nel week end sul bilancio, perche non rileggi questa piccola rassegna che ti avevo preparato giusto per rendersi conto di quanto si è ******* e ipocriti nella vita i, vecchi parroci di una volta lo chiamavano esame di coscienza
 
è un appello di condivisione del momento difficile , non siamo incazzati vogliamo condividere con te un gesto di iniezione di fiducia NON SI PUO PENSARE CHE NESSUNO E' RESPONSABILE PERCHE TUTTO IL MONDO E' NELLA ***** MI SPIACE, questo fa crescere il senso di ingiustizia,

ASCOLTA TE LA BUTTO COSI IO IN QUESTA CRISI SENTO DI AVERE SEPPURE IN PICCOLA MISURA PIU COLPE DEI MIEI FIGLI PERCIO L AD DI UNA GRANDE BANCHE UN POCHETTINO DI PIU DI NOI SUL BARATRO DEL LICENZIAMENTO CE LHA

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ho aspettato un anno e due mesi ma sono soddisfatto


ESCLUSIVO
É giunto al capolinea Alessandro Profumo, amministratore delegato di Unicredit? Abbandonato da tutti, Arrogance non accetterebbe la decisione dei vertici di piazza Cordusio di stravolgere in meno di un mese il piano che solo poche settimane fa aveva predisposto per la sua banca.


ucd16 alessandro profumo dieter rampl
Il giudizio unanime è che il suo piano è fallimentare e che la strategia portata avanti non soddisfa né gli azionisti né il mercato, né l'autorità di controllo. Profumo si è detto indisponibile a modificare il piano ed ha detto che entro domani darà una risposta.

Pare voglia sentire la Banca d'Italia ma anche da palazzo Koch sentirà campane a morto. La soluzione per ora prospettata è di dare i poteri di Profumo al Presidente Rampl che così potrà gestire la banca con i quatto vice direttori generali in attesa di trovare un ad che rimetta in carreggiata Unicredit.



ma perche in questo paese ci si mette tempi biblici per decidere LO SCONTATO
 
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