fitnessmi4
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Stasera me lo guardò a modo e se riesco commento.
E’ sicuramente il documento più importante della giornata
fitnessmi4
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...a me sinceramente sembrava una notizia senza particolare importanza...forse non ho ancora capito il senso dell'acquisto della società di Fedez
villo
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nella novestrale c'è anche scritto
Rischi connessi ai "Risultati Economici"
...................................................
...................................................
Conseguentemente, gli Amministratori riconoscono che gli obiettivi strategici identificati nel Piano 2020/2022, seppure ragionevoli, presentino profili di incertezza a causa dell'aleatorietà connessa alla realizzazione di eventi futuri ed alle caratteristiche dei mercati
di riferimento, sia per quanto concerne il concretizzarsi degli accadimenti rappresentati nel Piano, sia per quanto riguarda la misura
e la tempistica della loro manifestazione.
Rischi connessi ai "Risultati Economici"
...................................................
...................................................
Conseguentemente, gli Amministratori riconoscono che gli obiettivi strategici identificati nel Piano 2020/2022, seppure ragionevoli, presentino profili di incertezza a causa dell'aleatorietà connessa alla realizzazione di eventi futuri ed alle caratteristiche dei mercati
di riferimento, sia per quanto concerne il concretizzarsi degli accadimenti rappresentati nel Piano, sia per quanto riguarda la misura
e la tempistica della loro manifestazione.
villo
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...a me sinceramente sembrava una notizia senza particolare importanza...forse non ho ancora capito il senso dell'acquisto della società di Fedez
quel documento non riguarda Fedez ma la novestrale!!!
fitnessmi4
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Al via il primo Social Talent lanciato da Doom parte del Gruppo Be
Data: 12/11/2020
Twitch, lanciato da Dream of Ordinary Madness (DOOM), parte di Be Shaping The Future
DOOM, la joint-venture tra Be Shaping The Future e Fedez lancia, in collaborazione con Intesa Sanpaolo, "DREAM HIT. The Social Music Talent & Concert", il Talent Show italiano fruibile solo via Social.
Trasparente2
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Al via il primo Social Talent lanciato da Doom parte del Gruppo Be
Data: 12/11/2020
Twitch, lanciato da Dream of Ordinary Madness (DOOM), parte di Be Shaping The Future
DOOM, la joint-venture tra Be Shaping The Future e Fedez lancia, in collaborazione con Intesa Sanpaolo, "DREAM HIT. The Social Music Talent & Concert", il Talent Show italiano fruibile solo via Social.
Ma talent show ... de che?
villo
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...a me sinceramente sembrava una notizia senza particolare importanza...forse non ho ancora capito il senso dell'acquisto della società di Fedez
tu hai risposto ad Orsini e lui parlava del documento di Toth che non è certo il discorso di Fedez.... sveglia!!!!!!!!!!!!!
fitnessmi4
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11.11.2020
Come affrontare la trasformazione digitale e prepararsi al «New Normal» - a cura di Carmen Camarca
Se, da un lato, il Covid-19 ha provocato, nell’industria bancaria, l’accelerazione di fenomeni in precedenza timidamente in atto, dall’altro ha reso necessarie per gli operatori delle trasformazioni radicali. Tra queste si rilevano, in modo particolare, fenomeni quali:
il forte declino dell’utilizzo del cash,
l’accelerazione nell’utilizzo dell’online banking (in modo particolare del mobile),
l’utilizzo del web per la comunicazione tra dipendenti e con i clienti,
il social distancing negli uffici e nelle filiali,
l’estensione del Remote/Smart Working (in alcuni casi definito “Working Aware”, soprattutto nella seconda fase dell’emergenza) e il conseguente potenziamento di strumenti e soluzioni tecnologiche innovative (ampliamento dell’utilizzo del cloud, ricorso a software di collaboration) per garantire la continuità operativa.
Tali tematiche sono state affrontate lo scorso 9 ottobre, in occasione del Banking Summit Live 2020. Nel dettaglio dalle testimonianze dei Chief Operating Officer di alcuni dei principali istituti bancari del Paese è emerso che, tra gli impatti della pandemia sulle attività di operation della banca, è stata rilevata un’importante riorganizzazione del modo di lavorare, potenziando in maniera massiccia lo smart working (in alcuni casi già avviato) che ha coinvolto anche il modello di funzionamento delle filiali e le modalità di interazione con il cliente. Rimane comunque la consapevolezza che tutte le attività non possono essere svolte da remoto e che permangono alcuni ambiti in cui la relazione fisica continuerà ad avere un valore, rendendo, dunque, necessario identificare quali attività possono essere svolte in presenza e quali in modalità agile.
Tali cambiamenti non hanno, tuttavia, impattato sulla produttività del personale: in particolare, dall’esperienza di Danilo Augugliaro, COO, Ing è emerso come la remotizzazione del lavoro abbia comportato un aumento della disciplina, nonostante siano state registrate alcune perdite di produttività legate ad una comunicazione meno fluida rispetto a quella face to face.
La situazione di contingenza ha, inoltre, comportato sfide sotto diversi aspetti, in particolare dal punto di vista tecnologico ed organizzativo. Dalla testimonianza di Vittorio Calvanico, COO, Banca Monte Dei Paschi di Siena è, infatti, stato rilevato come la tecnologia non fosse in realtà pronta ad affrontare cambiamenti di una portata così vasta come quelli vissuti. Ad ogni modo, nella fase più acuta dell’emergenza, le banche hanno dimostrato una capacità di reazione improvvisa che ha superato le attese: in particolare, è stata rilevata l’estrema rapidità con cui fasce di popolazione di clientela ritenute più difficilmente convertibili si sono adattate al cambiamento. Anche le strutture di legacy hanno dimostrato di poter essere convertite in una realtà diversa.
L’esperienza di Paola Angeletti, COO, Intesa Sanpaolo ha, infine, mostrato come il processo di trasformazione digitale abbia comportato, oltre che una profonda trasformazione nell’assetto organizzativo interno, anche nel modo di selezionare i migliori talenti. L’esperienza vissuta ha del resto acceso i riflettori sul tema del ricambio generazionale e della necessità di introdurre, all’interno degli istituti bancari, nuove competenze: aree come il risk management e la compliance necessitano costantemente di figure professionali altamente specializzate, così come i reparti dell’IT, della cybersecurity e l’area digital.
Oltre alla continua ricerca di nuove figure professionali viene avvertito il bisogno di sviluppare specifici programmi di reskilling per i dipendenti (alcuni di questi sono stati promossi per la figura del gestore o del consulente da remoto).
In questo contesto come ricostruire, dunque, il «New Normal»?
Dalle esperienze riportate emerge la necessità di realizzare processi più agili altamente digitalizzati, mantenendo tuttavia la consapevolezza che inevitabilmente alcune attività continueranno ad essere svolte da remoto. Bisognerà, inoltre, promuovere all’interno degli assetti organizzativi ambienti flessibili, meno strutturati di quelli che caratterizzano le banche “tradizionali” ed essere resilienti.
In vista di tali cambiamenti, la tecnologia e lo strumento digitale, già in questa fase protagonisti continueranno a svolgere un ruolo sempre più rilevante: in particolare si prevede un ulteriore potenziamento degli strumenti di collaborazione da remoto, oltre che una forte attenzione a tutto ciò che consente la creazione di ambienti agile e che permette di accedere, fruire ed estrarre valore dai dati.
Come affrontare la trasformazione digitale e prepararsi al «New Normal» - a cura di Carmen Camarca
Se, da un lato, il Covid-19 ha provocato, nell’industria bancaria, l’accelerazione di fenomeni in precedenza timidamente in atto, dall’altro ha reso necessarie per gli operatori delle trasformazioni radicali. Tra queste si rilevano, in modo particolare, fenomeni quali:
il forte declino dell’utilizzo del cash,
l’accelerazione nell’utilizzo dell’online banking (in modo particolare del mobile),
l’utilizzo del web per la comunicazione tra dipendenti e con i clienti,
il social distancing negli uffici e nelle filiali,
l’estensione del Remote/Smart Working (in alcuni casi definito “Working Aware”, soprattutto nella seconda fase dell’emergenza) e il conseguente potenziamento di strumenti e soluzioni tecnologiche innovative (ampliamento dell’utilizzo del cloud, ricorso a software di collaboration) per garantire la continuità operativa.
Tali tematiche sono state affrontate lo scorso 9 ottobre, in occasione del Banking Summit Live 2020. Nel dettaglio dalle testimonianze dei Chief Operating Officer di alcuni dei principali istituti bancari del Paese è emerso che, tra gli impatti della pandemia sulle attività di operation della banca, è stata rilevata un’importante riorganizzazione del modo di lavorare, potenziando in maniera massiccia lo smart working (in alcuni casi già avviato) che ha coinvolto anche il modello di funzionamento delle filiali e le modalità di interazione con il cliente. Rimane comunque la consapevolezza che tutte le attività non possono essere svolte da remoto e che permangono alcuni ambiti in cui la relazione fisica continuerà ad avere un valore, rendendo, dunque, necessario identificare quali attività possono essere svolte in presenza e quali in modalità agile.
Tali cambiamenti non hanno, tuttavia, impattato sulla produttività del personale: in particolare, dall’esperienza di Danilo Augugliaro, COO, Ing è emerso come la remotizzazione del lavoro abbia comportato un aumento della disciplina, nonostante siano state registrate alcune perdite di produttività legate ad una comunicazione meno fluida rispetto a quella face to face.
La situazione di contingenza ha, inoltre, comportato sfide sotto diversi aspetti, in particolare dal punto di vista tecnologico ed organizzativo. Dalla testimonianza di Vittorio Calvanico, COO, Banca Monte Dei Paschi di Siena è, infatti, stato rilevato come la tecnologia non fosse in realtà pronta ad affrontare cambiamenti di una portata così vasta come quelli vissuti. Ad ogni modo, nella fase più acuta dell’emergenza, le banche hanno dimostrato una capacità di reazione improvvisa che ha superato le attese: in particolare, è stata rilevata l’estrema rapidità con cui fasce di popolazione di clientela ritenute più difficilmente convertibili si sono adattate al cambiamento. Anche le strutture di legacy hanno dimostrato di poter essere convertite in una realtà diversa.
L’esperienza di Paola Angeletti, COO, Intesa Sanpaolo ha, infine, mostrato come il processo di trasformazione digitale abbia comportato, oltre che una profonda trasformazione nell’assetto organizzativo interno, anche nel modo di selezionare i migliori talenti. L’esperienza vissuta ha del resto acceso i riflettori sul tema del ricambio generazionale e della necessità di introdurre, all’interno degli istituti bancari, nuove competenze: aree come il risk management e la compliance necessitano costantemente di figure professionali altamente specializzate, così come i reparti dell’IT, della cybersecurity e l’area digital.
Oltre alla continua ricerca di nuove figure professionali viene avvertito il bisogno di sviluppare specifici programmi di reskilling per i dipendenti (alcuni di questi sono stati promossi per la figura del gestore o del consulente da remoto).
In questo contesto come ricostruire, dunque, il «New Normal»?
Dalle esperienze riportate emerge la necessità di realizzare processi più agili altamente digitalizzati, mantenendo tuttavia la consapevolezza che inevitabilmente alcune attività continueranno ad essere svolte da remoto. Bisognerà, inoltre, promuovere all’interno degli assetti organizzativi ambienti flessibili, meno strutturati di quelli che caratterizzano le banche “tradizionali” ed essere resilienti.
In vista di tali cambiamenti, la tecnologia e lo strumento digitale, già in questa fase protagonisti continueranno a svolgere un ruolo sempre più rilevante: in particolare si prevede un ulteriore potenziamento degli strumenti di collaborazione da remoto, oltre che una forte attenzione a tutto ciò che consente la creazione di ambienti agile e che permette di accedere, fruire ed estrarre valore dai dati.
Architè
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Mah... Villo, che dire...
Quella che riporti mi sembra veramente una frase standard, di prassi, che dice tutto e nulla e che si potrebbe applicare a qualunque realtà....
biedermaier
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prossima settimana un altro passetto secondo me lo dovrebbe fare
ci sarebbe quel gap a 32 magari da raggiungere in due step
poi se servono una niuz di quelle paventate nel comunicato facciamo prima
ci sarebbe quel gap a 32 magari da raggiungere in due step
poi se servono una niuz di quelle paventate nel comunicato facciamo prima
fitnessmi4
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prossima settimana un altro passetto secondo me lo dovrebbe fare
ci sarebbe quel gap a 32 magari da raggiungere in due step
poi se servono una niuz di quelle paventate nel comunicato facciamo prima
intanto chiusura sui max settimanali
Trasparente2
Lacrime & Sangue
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Si avventura timidamente sopra gli 1,20
fitnessmi4
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Portiamo a casa un altro massimo di periodo...
e se danno notizie degli accordi ventilati....
Mike17
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Qualche giorno fa avevo postato un semplice calcolo che mostrava come con circa 30 mln di Ebitda nel 2020 e un multiplo di 8 volte l’Ebitda (in linea con il mercato e il suo settore), il valore del nostro titolo dovrebbe essere attualmente € 1,77. (30 mln x 8=240 mln di capitalizzazione, 240 mln/135 mln di azioni tot= 1,77).
Oggi a seguito dei dati pubblicati da uno società che ha un business simile a quello di Be, Intermonte ha dato un target price di € 8,30 con 6 mln di Ebitda su 73 mln di ricavi per il 2020.
Questa società ha un totale di circa 5,4 mln di azioni in circolazione, quindi rifacendo il nostro semplice calcolo matematico, (€ 8,3 tp x 5,4 mln= 44,82 mln di euro di capitalizzazione) Intermonte dà un obiettivo di circa 44,82 mln di euro di capitalizzazione che equivale ha un multiplo di 7,47 rispetto al suo Ebidta per il 2020 (44,82 mln / 6 mln = 7,47).
Stando al target price che ci ha dato Intermonte, ovvero € 1,50 con 30 mln di Ebitda su 171 di ricavi per il 2020, ci sta assegnando un multiplo sull’Ebitda di 6,75 ( € 1,50 tp x 135 mln di azioni tot. = 202,5 mln di capitalizzazione; 202,5 mln / 30 mln ebitda= 6,75).
Quindi non ci dà neanche 7 volte l’ebitda come multiplo. Ora considerando che siamo nettamente più grande come società rispetto all'altra (che sicuramente sarà un'ottima società), lascio a voi le considerazioni su come veniamo trattati da chi ci dà i target price con addirittura multilpli più bassi.
BE è STRONG BUY fino a € 1,60 e BUY fino a € 1,80.
Oggi a seguito dei dati pubblicati da uno società che ha un business simile a quello di Be, Intermonte ha dato un target price di € 8,30 con 6 mln di Ebitda su 73 mln di ricavi per il 2020.
Questa società ha un totale di circa 5,4 mln di azioni in circolazione, quindi rifacendo il nostro semplice calcolo matematico, (€ 8,3 tp x 5,4 mln= 44,82 mln di euro di capitalizzazione) Intermonte dà un obiettivo di circa 44,82 mln di euro di capitalizzazione che equivale ha un multiplo di 7,47 rispetto al suo Ebidta per il 2020 (44,82 mln / 6 mln = 7,47).
Stando al target price che ci ha dato Intermonte, ovvero € 1,50 con 30 mln di Ebitda su 171 di ricavi per il 2020, ci sta assegnando un multiplo sull’Ebitda di 6,75 ( € 1,50 tp x 135 mln di azioni tot. = 202,5 mln di capitalizzazione; 202,5 mln / 30 mln ebitda= 6,75).
Quindi non ci dà neanche 7 volte l’ebitda come multiplo. Ora considerando che siamo nettamente più grande come società rispetto all'altra (che sicuramente sarà un'ottima società), lascio a voi le considerazioni su come veniamo trattati da chi ci dà i target price con addirittura multilpli più bassi.
BE è STRONG BUY fino a € 1,60 e BUY fino a € 1,80.
villo
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se poi con un po' di speculazione andasse a 2,00 le venderei subitooooo
ma anche a 1,80 le mollerei
Remida luxury
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vediamo se fanno il comunicato bomba entro natale..........io sono fiducioso!