A dar retta alla stampa francese la Francia è solo una delle stelle di Stellantis e una parte della ricerca viene trasferita in Italia
Paese che vai lamento che trovi
da lesechos
La fusion avec Fiat
Chrysler a intégré le
constructeur français
dans un groupe international dont le fonctionnement bouscule les repères
et les habitudes des
salariés hexagonaux.
La célébration du premier anniversaire de Stellantis, le 16 janvier,
ne va pas forcément susciter
beaucoup de ferveur en France.
Les salariés de PSA sont entrés
dans ce mariage avec Fiat Chrysler avec la fierté des efforts réalisés, qui ont sorti le groupe du
gouffre et rendu possible cette
fusion. Douze mois plus tard, c’est
le vague à l’âme qui domine dans
certains rangs.
A la création de Stellantis, PSA
a cessé d’exister. Loin d’un simple
changement juridique, il s’agissait d’une bascule vers une toute
nouvelle entreprise. L’ancienne
maison mère de Peugeot et
Citroën a longtemps eu un fonctionnement très franco-français,
qui avait perduré après l’absorption d’Opel en 2018. Elle est devenue un rouage parmi d’autres
d’un groupe qui revendique une
identité internationale (« powered by our diversity », affirme la
nouvelle devise). Le contraste
avec Luca de Meo, le patron de
Renault, qui a affirmé que l’âme
du constructeur « est dans ses racines françaises », est net.
L’Hexagone ne représente que
16 % des salariés de Stellantis, qui
en compte 300.000 dans 130 pays.
Au moment où l’automobile se
transforme radicalement, cette
diversité est une force, plaide la
direction, et son affirmation une
ligne directrice : dans cette fusion
« à 50-50 », aucun signe ne doit
laisser penser qu’un camp a pris
le pas sur l’autre.
Sentiment d’appartenance
très fort chez PSA
Mais cette consigne se traduit
parfois par une perte de repères.
Difficile par exemple de situer le
siège. Le directeur général Carlos
Tavares, comme son équipe de
direction, répartit son temps
entre Poissy, Milan, Détroit et
Amsterdam (où est situé le siège
social). « Volkswagen est identifié à
Wolfsburg, Ford et GM à Détroit…
Chez nous, c’est plus compliqué »,
concède un cadre. Cela peut finir
par poser un problème d’incarnation de l’entreprise, relève un
autre, d’autant que les salariés ont
également perdu leur bureau attitré avec la généralisation du télétravail.
L’éloignement des centres de
décisions rend l’accès aux décideurs moins facile que par le
passé. La mise en place express
de la nouvelle organisation (près
de 4.000 nominations en douze
mois à l’échelle de la planète) a
préservé l’efficacité opérationnelle, mais bouscule les habitudes. Le sentiment d’appartenance très fort qui prévalait chez
PSA en a pris un coup, avancent
des sources internes. Après le
rachat d’Opel, l’anglais avait été
promu comme langue de travail,
mais la règle restait largement
théorique. Ce n’est plus le cas
chez Stellantis. Cela alimente
l’insatisfaction de certains
cadres et ingénieurs, qui transpirent avant de présenter leur
PowerPoint à leurs collègues
étrangers, ou enragent de devoir
L
limiter certaines discussions
faute de maîtrise linguistique.
Les syndicats aussi se sentent
déclassés. « Nous avons perdu la
proximité que nous avions avec les
RH du grand groupe français,
déplore Benoît Vernier à la CFDT.
Les décisions sont prises au niveau
mondial, nous sommes mis devant
le fait accompli. » « La France, qui
était le cœur du système, n’est plus
qu’une étoile parmi d’autres dans
le drapeau de Stellantis », résume
Franck Don, de la CFTC.
« On a abordé cette fusion en se
disant qu’on avait fait les efforts, et
que ce serait au tour des autres.
Mais la pression sur les coûts de
structures continue », poursuit
Benoît Vernier. La politique de
compactage de sites se poursuit
avec le transfert programmé de
milliers de postes de R & D du site
de Vélizy vers Poissy.
Transparence et équité
Dans les usines, les suppressions
de postes dans les fonctions support continuent. Le déploiement
à venir du Stellantis Production
Way, qui doit réduire de 6 à 5 le
nombre de niveaux hiérarchiques, suscite de l’inquiétude chez
les agents de maîtrise. La direction, de son côté, assume les
efforts demandés, martelant que
« le statu quo est un poison ».
Cette quête permanente de la
performance nourrit les inquiétudes sur l’emploi. Les syndicats
redoutent le départ vers l’Italie
d’une partie de la R & D, ou de
futurs modèles, ce qui menacerait les sites français. La direction
leur a toujours expliqué que les
volumes de production étaient
attribués en fonction de la productivité des usines. Mais lors du
dernier comité stratégique paritaire, elle n’a pas communiqué
ces données sur les sites italiens
ex-FCA, alimentant les soupçons
de la CFDT sur une différence de
traitement.
« La performance n’est pas un
gros mot, mais il faut que ce soit fait
avec transparence et équité. Là, on
a le sentiment que la direction ne
joue pas cartes sur table », pointe
Christine Virassamy, déléguée
syndicale centrale de la CFDT, qui
se dit « amère » et « en colère ».
Moins virulent, son homologue
de la CFE-CGC Anh Quan Nguyen
estime lui aussi qu’« on touche les
limites de la coconstruction des
décisions à la française. Il faut
repenser cela pour ne plus subir les
décisions afin de maintenir un bon
niveau de dialogue social ». Cela
passe, plaide-t-il, par la constitution rapide d’un comité de groupe
européen unique.
« Le processus est en cours »,
répond Xavier Chéreau, le DRH
monde, pour qui « le partage des
décisions avec les partenaires
sociaux doit rester sur la même
dynamique », comme en atteste
selon lui la quarantaine d’accords
signés en France en 2021, sensiblement autant que les années
précédentes. Il réfute également
tout manque de transparence
dans les informations transmises : « Les présentations faites aux
syndicats sont les mêmes que celles
faites aux comités de direction »,
dit-il. Un autre cadre assure que
cette grogne est transitoire : « Les
gens voient l’effort, mais ils ne
voient pas les résultats de l’effort ».
Dans deux mois, lorsque le résultat de l’intéressement 2021 sera
connu, le sentiment sera sans
doute différent, plaide-t-il. — L. S.
